文 | 本刊記者  姚詠梅

因變聚智

    彼得·彼魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行;其驗證不在于邏輯而在于成果;其唯一權威就是實踐。”

     從瀕臨倒閉的小廠到成為全球領先的美好生活和數字化轉型解決方案服務商，海爾用海的胸懷、云的平臺、火的熱情、生態的智慧展現著管理的核心，探索著管理的規律。2022年海爾再次以全球唯一物聯網生態品牌蟬聯BrandZ 最具價值全球品牌，并連續13年穩居歐睿國際全球大型家電第一品牌。海爾為什么總能把不斷變化的時代變成海爾最好的時代，勇立時代的潮頭？

“海爾文化激活休克魚”的案例入選哈佛商學院案例庫，張瑞敏成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。圖為1998年3月，張瑞敏應邀在哈佛商學院講課期間與林佩恩教授（哈佛商學院高級副院長）合影

    科學的管理模式是企業基業長青的關鍵，海爾鐫刻著時代的烙印，并隨著時代的發展而動態完善。“海爾制”是張瑞敏在近40年市場風云變幻中積聚的管理智慧，是無數海爾人用近40年時間不斷滿足客戶需求的實踐成果。海爾的創業史也是一部海爾管理模式的創新史，張瑞敏在不斷自我革命中帶領海爾走過了6個戰略周期。

    第一，名牌戰略規劃階段（1984—1991年）。張瑞敏提出“日清工作法”，從基礎管理抓起，通過砸掉了76臺質量不合格的電冰箱，使員工樹立起生產質量、市場和競爭的意識，最終創出中國第一個冰箱名牌。

    第二，多元化戰略階段（1991—1998年）。探索多元化發展，兼并紅星電器，以“吃休克魚的方式”，向紅星電器輸出海爾的企業文化。“海爾文化激活休克魚”的案例入選哈佛商學院案例庫，張瑞敏成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。

    第三，國際化戰略階段（1998—2005年）。先到美國、歐洲發達國家市場建工廠，再打開發展中國家市場。7年建立制造工廠18個，營銷中心17家，研發中心9家，形成集研發、制造、營銷“三位一體”的戰略布局，創造出了中國第一個世界品牌。

    第四，全球化品牌戰略階段（2005—2012年）。帶領海爾集團通過兼并重組，整合了三洋家電、斐雪派克、GE家電與CANDY等海外本土化品牌，創造出了全球最大的家電品牌集群。

    第五，網絡化戰略階段（2012—2019年）。加速推動海爾轉型變革，由“制造產品的加速器”轉變為“孵化創客的加速器”，且基于“人單合一模式”的進一步探索提出“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”管理變革，成為全球首家引入用戶全流程參與體驗的工業互聯網平臺，并在全球20個國家復制推廣。

    第六，生態品牌戰略階段（2019年至今）。從傳統時代的產品品牌到互聯網時代的平臺品牌，再到物聯網時代的生態品牌轉型。目前，海爾已經形成了高端品牌、場景品牌與生態品牌相協同的發展格局。

海爾的創業史也是一部海爾管理模式的創新史，張瑞敏在不斷自我革命中帶領海爾走過了6個戰略周期

    在不同戰略周期的推進下，海爾結合市場、客戶需求探索出“人單合一”管理模式，并且不斷豐富完善，成為世界上率先探索出適應物聯網社群經濟的管理模式。張瑞敏說：“始終堅持‘人的價值第一’的核心價值觀、始終堅持共創共贏的價值創造和傳遞體系、始終堅持自以為非的創業創新文化基因是‘人單合一’誕生需同時具備的條件。”

    “人單合一”是多方共贏的理念與智慧，體現了人的價值第一，給所有人都創造機會，最終實現整個生態系統的共贏。

應時生“制”

張瑞敏認為，物聯網時代為中國管理模式引領世界創造了天時，因第四次工業革命正在顛覆幾乎所有國家的所有行業。“人單合一”在全球30多種管理模式中脫穎而出，被70多個國家的企業采用，因其踏準了物聯網時代的節拍。

第四次工業革命正在顛覆所有行業，站在萬物互聯的商業時代，所有人都站上了管理的起跑線，都在探尋適合當下時代的管理模式，海爾“人單合一”管理模式在企業的運用中彰顯價值。

    管理理論的形成不僅受物理、生物因素的影響，還受社會環境、心理因素的影響。因此，管理要把好時代脈搏，踏準時代的節拍。海爾整體化、動態化和非線性的水式管理哲學；由管理哲學決定的物聯網商業模式與生態品牌戰略；由黑海生態戰略決定的鏈群生態組織；由非線性組織體系決定的基于增值分享的創客制激勵體系綜合成為海爾制的理論體系。

    到目前為止，學界公認的管理范式包括泰勒制、福特制和豐田制等。泰勒制和福特制的關注點都圍繞生產優化；豐田的實驗開始于第二次世界大戰結束，豐田生產方式創始人大野耐一轉換視野，讓生產過程更加精益并實現了生產動力從推動到拉動的轉換；“海爾制”是在順應時代的變化和適應不斷創新的市場中形成的。

    是什么推動了海爾的管理變革？“海爾制”在體系上與福特制、豐田制的區別是什么？“海爾制”形成了什么樣的商業模式？作為“海爾制”研究專家，東北財經大學工商管理學院副院長、副教授胡國棟表示，推動海爾管理變革的因素有很多，包括經濟因素、社會因素、文化因素與技術因素等，最根本的還是時代因素。

    福特制、豐田制和“海爾制”都是為了解決效率問題，關鍵是不同時代企業的經營面臨著不同的技術、制度與文化環境，如何改善效率具有不同的解決途徑并形成不同的管理模式。為此，胡國棟分析了泰勒制、福特制、豐田制和“海爾制”, 并進行了整理（見表1）。

    泰勒制第一次將管理從經驗上升為科學。泰勒制的精髓是用精確的調查研究和科學知識來代替個人的判斷、意見和經驗；理論的核心是尋求最佳工作方法，追求最高生產效率；管理的特點是從每一個工人、每一件工具、每一道工序抓起，在科學實驗的基礎上，設計出最佳的工位設置、最合理的勞動定額、標準化的操作方法、最適合的勞動工具。泰勒制的科學管理系統將工人的潛能發揮到無以復加的程度，在實行泰勒制的工廠里，每個工人都像機器一樣一刻不停地工作。

    福特制與泰勒制在理論上同屬一種管理模式，都以追求物質報酬最大化的“經濟人”作為最基本的人性假設，對企業的基本預設都是在穩定、統一的市場環境中生產和銷售產品的效率系統，將分工、標準化、等級化作為管理的基本原則。

    豐田制是繼福特制之后管理思想演化的重要里程碑，它創造了持續改善的產品零缺陷模式，開啟了精細生產方式，是享有“第二次生產方式革命”美譽的企業管理理念。

    豐田制契合了丹尼爾·貝爾提出的“信息社會”（后工業社會）以及彼得·德魯克提出的“知識經濟”的時代特征，將和諧、合作、信任等東方思維植入組織管理之中，標志著日本管理模式的產生。豐田制挑戰了泰勒制、福特制關于人性假設、企業本質、時代屬性、員工價值、管理原則等理論硬核，并在組織結構、激勵方式等各個領域生成了高度聚焦的理論保護帶。但是，豐田制中的員工是“受到關懷的被控制者”，顧客是消極被動的存在者和分析對象，科層制組織的固有剛性限制著它進一步提升效率的空間。

    “海爾制”被看作是第三次企業管理革命，其最突出的特征是與時俱進和迭代創新。任何時代之“制”都要回應時代的提問，“海爾制”是立足于海爾對新時代屬性的預判基礎之上，打造的“互聯網企業”管理范式。張瑞敏指出:“物聯網是移動互聯網之后下一個最重大的經濟活動。其核心是實現社群經濟，所謂的社群經濟就是根據每一個人的需求提供場景服務。”

    因此，“海爾制”將企業家精神遍植于每一個員工身上，把員工視作自動自發的“自主人”，將企業預設為在高不確定性、超常規競爭的市場環境中進行內外互動、價值創造的生態系統。“海爾制”將共享、開放、創新、創業等管理原則根植于組織之中，通過卡奧斯工業互聯網平臺進行多品種、大規模的個性化定制，強調用戶體驗和員工自治，拆解組織部門隔閡，解散中層管理人員，打破員工與用戶之間的界限，將原來的自主經營體發展為一個個獨立核算、自主經營的“小微企業”，使海爾整個組織轉型為整合社會資源、孵化創業小微的生態平臺。

    在員工激勵方面，“海爾制”則改變了豐田制片面強調高福利、情感歸屬和對績效重視不夠的方式，轉而通過“人單合一”模式，以價值創造為標準，將員工報酬、用戶價值和企業目標有機結合在一起，鼓勵員工自我實現、自我驅動和自我領導。

    “海爾制”通過重塑組織結構將企業的適應能力、創造能力和生產規模結合在一起，將組織經濟績效、員工自我實現和用戶個性化需求有機融合，以智能互聯工廠連接組織社群中的一切資源，淡化企業與市場之間的界限，通過持續、動態的內外交互消除組織邊界，并獲取生態價值。

1984年海爾從基礎管理抓起，使員工樹立質量、市場和競爭意識，創出海爾品牌。圖為創業初期的海爾——青島電冰箱總廠原貌

    在內容方面，“海爾制”提供了物聯網時代企業通過裂變式創業和去中心化的非線性組織體系來提高組織效率和創新能力的生態管理范式。

    在體系方面，福特制、豐田制更注重管理制度、管理方法，“海爾制”則覆蓋了管理哲學、戰略、組織、激勵、財務與工業互聯網（包含生產、研發、營銷、物流等流程整合的智能制造）等的管理體系。

    海爾通過生態化戰略打造物聯網商業模式，即海爾的黑海戰略。它是圍繞用戶價值創造與傳遞來創建物聯網生態企業，以實現企業可持續發展的一種新型戰略。黑海戰略以動態滿足用戶的個性化需求和場景體驗為起點，通過可連接的物聯網智慧產品和智能互聯平臺，內拆企業邊界（“砸組織”，建協同共創的大共享平臺），外破行業邊界（“砸行業”，建共創共贏的生態系統），實現大規模個性化定制，構建以場景體驗為中心和共創共贏共生的商業生態系統。“海爾制”的黑海戰略揭示了數字經濟時代的管理規律，提供了打開物聯網生態管理“窄門”的一把鑰匙，具有鮮明的時代性。

    張瑞敏曾經說：“中國沒有自己的管理模式，都是引進國外的�，F在我們要思考怎樣把我們自己的管理模式輸出到國外去，變成一種國際化的模式��雖千萬人，吾往矣 。”無論外界如何評論，海爾始終如一地行走在轉型和變革的模式創新道路上。張瑞敏把互聯網與物聯網思維融入企業戰略、組織變革與人員激勵之中，率先走出了一條中國制造業轉型升級和治愈“大企業病”的變革之路，海爾成為向全球輸出中國管理模式的先驅企業。

    從企業在新時代面臨的共同管理挑戰及其問題解決的共性規律來看，“海爾制”是一種契合與引領時代趨勢的新興管理范式與理論體系，代表著未來商業世界運行的基本規律，具有可以復制推廣的科學性與普世性。同時，也預示著在物聯網社會+社群經濟時代，有著中國文化內涵的管理模式走向管理范式的征程已經開啟。

著書為“制”

一本好書可以影響世人，給人啟發；一本好的管理類書籍是一所學校，先進的管理理念、切實有效的管理工具可以啟迪智慧，讓企業少走彎路。

   基于在海爾駐場工作時的真實觀察、調研和感受，對海爾模式的時代性、規律性進行了清晰和系統的梳理，胡國棟認為，“海爾制”是中國企業對西方管理從移植模仿到創新引領的典范，對于智能物聯時代企業如何在不確定性環境下持續發展具有指導意義，為此，特別撰寫了《海爾制：物聯網時代的新管理范式》一書。

“海爾制”的哲學思想

     梳理“海爾制”的初衷是什么？支撐“海爾制”的哲學思想是什么？胡國棟表示，梳理“海爾制”的初衷主要有兩點：一是完成自身學術思想體系的建構，拓展和深化對中國原創性管理思想的研究，并努力使之走向世界；二是希望對新時代具有代表性和引領性的中國企業管理思想進行清晰的梳理，以助力更多企業迎接數字經濟的挑戰和實現數字化轉型升級。

    對于“海爾制”的哲學思想，胡國棟將海爾“上善若水”“大制不割”“和合共生”等經典哲學思想與智能物聯時代的科技創新，以及近40年艱苦探索的管理創新相結合，創造了本體論、認識論與方法論貫通，由精神核心層（心）、認知思維層（知）與相機行動層（行）構成的“海爾水式管理哲學”是知行合一的思想體系。   正是由于“人單合一”模式突破了管理制度、方法與技術層面的范疇，具有了系統化的管理哲學思想，“海爾制”才得以在管理思想史具有一席之地。

    海爾的“人單合一”模式可以給予進入物聯網的企業在思維模式、管理上啟示借鑒，企業家要學習“海爾制”應該從哪方面著手、有什么工具可以應用？胡國棟說，無論學習應用“海爾制”哪個層次的內容，要有的放矢。首先，學習領會“海爾制”的管理哲學，否則機械照搬或移植的管理方法與操作工具就會成為無源之水和無本之木。其次，正確判斷企業所在行業的特征、發展階段和面臨的問題。最后，有選擇地學習“海爾制”中對應的某些管理方法，而不是全盤照搬。例如，制造企業想提升執行力和管理效率，可以學習“海爾制”的“OEC管理法”（“日清管理法”）；互聯網公司想提升員工的激勵水平與創新能力，可以學習“海爾制”的“創客制”；如果企業想提升復雜環境下的自組織能力，可以借鑒“海爾制”的“鏈群合約”；等等。“海爾制”的管理工具非常多，還有被視為物聯網時代的第四張財務報表“共贏增值表”、目標管理工具“二維點陣”、物聯網生態品牌戰略推進工具“用戶乘數表”，等等。目前，海爾在開發適合“人單合一”模式復制推廣的工具“人單合一計分卡”。

“海爾制”的本質特征

    “海爾制”形成的關鍵是什么？其本質特征又是什么？對此，胡國棟強調了引導海爾發展的兩個關鍵詞：“自以為非”與“人是目的”。“自以為非”是海爾的核心價值觀，張瑞敏是這樣解讀的：“一個雞蛋如果從外面打破，就是人們的食物；如果從里面打破，就是新的生命。”從產品時代的“砸冰箱”，到互聯網時代的“砸組織”，再到物聯網時代的“砸標簽”，海爾創業至今近40年，走的是一條“鳳凰涅槃，浴火重生”的自我顛覆、持續創業之路。“自以為非”決定了海爾模式創新的時代性與引領性，同時也決定了“海爾制”理論的包容性、開放性與發展性。

    無論如何變化，海爾始終不變的宗旨是“人的價值第一”“人是目的，不是工具”。在企業中實現人的價值和尊嚴，是貫通海爾不同階段管理創新的思想主線�，F在海爾推行“人人都是創客”的小微自組織模式，從20世紀80年代的自我管理班組到20世紀90年代的SBU（戰略經營單元），再到21世紀的“自主經營體”“利益共同體”（內部簡稱利共體）和“生態鏈小微群”（內部簡稱鏈群），海爾的組織迭代是圍繞“人是目的”這條思想主線自然而然的演化過程。

    胡國棟認為，中國改革開放后涌現的第一代企業家中，在管理思想與管理模式創新的自覺性、持續性，以及思考的廣度和深度方面，張瑞敏是極具代表性的一位。從內容上看，“海爾制”具有管理創新的自覺性、內容體系的完整性以及邏輯的自洽性。“海爾制”是一個包含智慧（哲學）、知識（科學）、藝術（技巧）和經驗（實務）的知識體系，覆蓋管理哲學、經營戰略、組織結構、人員激勵、共享財務與賦能體系等各個管理知識維度。商學院專業化的學科分類及研究領域細分往往導致管理知識體系的割裂和分化，打破戰略、組織、激勵、控制等這些縱向專業化的研究領域隔閡，聚焦某一個企業或行業進行縱橫交織的綜合性研究，更有助于我們了解管理世界整體性的動態演化過程。

“海爾制”與“人單合一”

    “人單合一”管理模式已經被70多個國家的企業采用，是“海爾制”的核心，那么，“海爾制”與“人單合一”之間存在怎樣的邏輯關系？胡國棟說，對應管理創新的實踐內容，“海爾制”就是“人單合一”，但是兩者又存在區別。從形成時間來看，“海爾制”是1984年至今海爾整個創業史和管理創新史的抽象凝練，“人單合一”是2005年以來，海爾不斷完善發展的新管理模式。從內涵來看，“人單合一”是一種概念繁多、內容豐富的“實踐模式”，“海爾制”則是一種具有清晰的管理哲學和邏輯體系的“理論范式”。從“人單合一”到“海爾制”，好比從普通人難識其面的“璞玉”到人盡皆知的“美玉”的雕琢過程。“人單合一”模式中海爾制造的概念如同其產品一樣繁多，面對“小微”“鏈群”“生態品牌”“共贏增值表”等眼花繚亂的海爾概念往往困惑不解。“海爾制”的提出是嘗試對“人單合一”模式的概念群進行清晰界定、解釋并梳理其自洽的邏輯體系，可以使更多的企業家與學者更全面、客觀、真實地了解“人單合一”模式及其價值。

“海爾制”的時代意義

     讀者、企業家通過《海爾制》這本書能學到什么？目前有運用“海爾制”模式進行管理的企業案例嗎？效果怎樣？胡國棟說，希望企業家從中學到“自以為非”“創新創業”的變革精神，“上善若水”“大制不割”的管理哲學，“和合共生”的物聯網生態品牌與商業模式，非線性、自進化的組織體系等，不斷推動企業轉型升級與持續發展。

海爾認為在看得見的市場引領背后，是看不見的科技實力在支撐，過往大多人對于海爾的認識，不過只是冰山一角

    胡國棟說，海爾董事局大樓中立有一座名為“鳳凰涅槃”的高大雕塑，表達海爾永遠“自以為非，不斷自我顛覆，于涅槃中求得重生的決心”。我們每個人都需要精益求精、自我突破的超越精神。就像王安石在《游褒禪山記》中所說，“世之奇偉、瑰怪，非常之觀，常在于險遠，而人之所罕至焉”。

    截至2022年8月，全球各地的學者、咨詢公司自發建立了14個本地化的“人單合一”研究中心，“人單合一”模式已經賦能全球15大行業、77個國家和地區，吸引了33萬家企業學習。目前已有歐洲管理發展基金會（EFMD）等國際權威組織在開發海爾“人單合一”模式的認證體系，正在通過制定標準和評估認證等工作大力推動“海爾制”在世界各地的輸出進程。富士通西歐分部在2020年開啟“人單合一”轉型之路，員工敬業度從中等提升至最高水準，轉型業務小微的業務量也同比增長300%，以其管理創新實踐取得的突出成果獲得了全球首張“人單合一”認證證書。此外，被海爾并購的美國GEA和日本三洋，通過實施“人單合一”模式均在本國市場整體頹勢的背景下實現逆勢增長。

    胡國棟認為，任何一種管理模式都需要經得起實踐和歷史的檢驗，“海爾制”的提出是一種探索性嘗試，也需要實踐和歷史的檢驗。日本富士通、法國迪卡儂等跨國企業對“人單合一”模式的學習推廣，以及海爾收購美國通用電氣家電后的成功實踐，意味著改革開放以來中國企業競相學習西方管理模式與理論的“西學東漸”浪潮可能有所扭轉，中國企業的管理模式也可以登上世界舞臺接受西方企業的學習與檢驗。

結語

    “如果跟得上就是最好的時代，如果跟不上就是最壞的時代。這是一個必須自我顛覆的時代。”未來，產品會被場景代替，行業將被生態“復”蓋。面對百年未有之大變局，企業家要有顛覆自我的決心，順應時代尋找新的管理生態，去迎接屬于自己的最好時代。

本文根據《海爾制：物聯網時代的新管理范式》一書和對該書作者的專訪整理而成。

特別感謝北京湛廬文化傳播有限公司營銷部總監盧盈瑾、《企業家》雜志管理促進中心主任朱新月為本專題提供的幫助。